绩效考核工作个人总结精选9篇。

美好忙碌的时光悄然过去，相信你在这段的工作中收获很多。也要对这段时间进行工作总结，通过总结我们查漏补缺，有很多人不知道写工作总结怎么办？以下由小编收集整理的《绩效考核工作个人总结精选9篇》，我们后续还将不断提供这方面的内容。

绩效考核工作个人总结【篇1】

绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为，为了满足市场经济对企业的需求，同时维系企业自身的生存与发展，企业内部的各项管理行为，包括绩效考核，必须以科学，规范和有序的方式运转。在当前国企的改革与发展过程中，越来越多的企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用，与此相伴的另外一个现象是大多数国企经营者对绩效考核普遍存在困惑，包括绩效考核目标的设置，过程操作及结果应用等。因此，进一步增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析并总结企业绩效考核工作存在的问题，已成为企业，尤其是国企经营管理工作中的当务之举。

总体看来，在当前的企业绩效考核工作中存在以下几方面认识上及操作上的误区。

首先，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系。

绩效考核的实施必须有一定的基础和前提保障，在企业的人力资源管理与开发过程中，工作分析，即明确岗位职责及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。

在当前的国有企业中，大多数企业的工作分析工作并未得到有效的开展，对企业内部各工作团体及人员工作职责的界定大多是模糊不清的，这是国企多年沉淀下来的一处弊病，自然导致难以对其工作完成的好坏进行衡量。

第二，对考核工作的组织与实施不够规范，严谨。

国有企业在组织考核工作时，存在一个很普遍的现象，即人事部门或人力资源部门负责实施业绩考评，企业的组织部门负责实施党组织系统的考核，二者的考核工作或者是独立开展的，或者是并行的，这势必导致二者的考核工作在时间上及内容上出现重叠或冲突，造成一定程度的人力资源浪费，占用大量的工作时间并极易引起员工的抵触情绪。这类由体制导致的问题是绩效考核工作难以解决的问题。

在企业的考核工作中，单就人事部门或人力资源部门所开展的业绩考评工作而言，往往会出现考评的组织者与实施者在职责上的相互混淆。一方面，人事部门即负责考核工作的组织与策划，同时又承担了具体的实施操作职责，这势必影响考核工作的效率与效果。作为企业的核心部门职能部门之一，认识部门的职责应定位于对考核工作的组织及策划，即负责制定考评目标、规范考核的主体内容、指导各具体考核工作单位的考评实施与结果运用；另一方面，在有些企业中，各级各类被考评的工作团体或员工个人的实际工作性质与工作内容存在很大差距，人事部门难以对这类工作差距进行有效的区分与鉴别。这样，在企业中就会出现两种极端的考核方式：或者是人事部门制定单一的考核内容与指标，并推之于工作性质及内容存在很大差距的被考评单位中，

或者是各被考评单位放弃接受人事部门的指导，自行拟订本部门或工作团体的考核方针及操作内容，自行负责绩效考核的全过程操作。这导致企业难以从宏观上对绩效考核工作进行规范化管理，无法进行各被考核工作团体或员工个人之间的横向对比，部分丧失了考核工作的意义与作用。

就绩效考核所针对的考核对象而言，多数企业关注的对象是员工个体，而事实上至少存在两个层面上的被考评者――工作团体和员工个体，因为企业的经营管理目标是直接分解并赋予各工作团体的，再通过团队将企业的经营管理目标间接分解到员工个体。对员工个体绩效考核的最终结果是促进员工进行客观的自我评价，使其致力于个体的不断进步，以最终实现预定的工作目标。对员工个体绩效的考核是所有绩效考核工作中最小的工作单元；工作团体层面上的绩效考核有助于员工之间的努力合作、促进团队建设，以最终实现企业直接赋予这一工作团对的工作职责与目标。

第三，绩效考核的内容指标建构不够完善。

国有企业在实施绩效考核时，多数企业关注的内容集中于两方面，一方面是员工个体的德、能、勤、绩，另一方面是员工个体或工作团队对企业的经济贡献程度。现有的管理学几心理学研究成果已经表明，对以上两方面内容的考核并不能全面地涵盖工作团队或员工个体工作绩效的所有组成部分。另外，类似于德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免在实际考核过程中出现考核组织者的随意主观性判断，丧失了考核工作的严肃性与有效性。

在此，考核工作应遵循的思路有两点。一是考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，考评的指标应尽量简洁，在数量上无须过多、过繁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的骤增，并且难以区分各考核指标之间的权重对比；二是在确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系。但无论在何种类型的企业中，考核的指标大体上均包括以下几方面，即工作任务完成的数量、质量及实效，学习与创新能力，对成本的控制以及外界环境中其它工作绩效的考核，还应包括对其工作业绩构成影响的工作动机与态度、工作技能及个性特征等因素的考察，对管理者的考核还须加上对其管理技能的考评。最后，对考核结果的运用与处理方式不当。

如何分析并运用绩效考核所获得的结果与在实施考核工作之前对考核目标的设想有极大关系。从总体上看，存在有两个层面的考核目标：一是进行员工或工作团队工作业绩的总结，当前国企的考核工作多数停留于这一层面：二是进行过程控制，在业绩总结的基础上，建立与绩效考核工作相关的结果反馈、激励机制、薪酬制度及培训体系，即分析员工或工作团队的实际工作表现，实施客观的奖惩，为其发展提供培训，开发其潜能，最终达成企业的管理目标。

多数国企之所以没有达到第二个层面上的考核目标，究其原因仍在于以上所进行的三方面分析，即在实施绩效考核工作之前的基础性铺垫工作不完备、考核工作的组织实施不严谨以及考核的内容指标设计不够完益

客观地分析并把握当前国企改革进程中，在绩效考核领域出现的种种问题，并作出合理的解释与规划，是提高国企管理平台的必备条件。同时也应看到，绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核模式，企业在考核工作中面对难题时，只能采取循序渐进的方式，谋求对问题的逐步解决。

绩效考核工作个人总结【篇2】

理县县级试点公立医院绩效考核办法

（试行）

为加强理县级试点公立医院绩效考核，提高服务质量和效率，增进县级试点公立医院活力，维护县级试点公立医院公益性，根据《四川省人民政府办公厅关于巩固完善县级公立医院综合改革的意见》（川办发〔2016〕16号）精神精神，制定本试行办法。

一、考核对象

在县政府领导下，由县卫计局牵头组织相关部门对我县人民医院实行考核。

二、考核内容

县级试点公立医院绩效考核内容应与地方年度工作目标紧密结合，互相衔接。包括以下基本内容。

（一）综合管理：完成政府指令性任务、实施药品零加成和降低医药费用、推行便民利民措施、实施医院精细化管理、承担基层医疗机构人员培训任务、加强医德医风建设和人才队伍建设、强化财务和价格管理、依法执业等。

（二）医疗质量管理：医疗核心制度执行情况、服务数量、服务质量、医疗费用和基本药物制度执行情况、医疗安全管理等。

（三）群众评价与监督：院务公开、病人满意度调查、社会监督评价、医院职工满意度调查等。医患沟通与群众满意度。 具体考核指标详见《理县级公立医院绩效考核基本指标及分值表》.

三、考核程序

（一）成立考核小组。在县级政府的领导下，由县卫计局牵头，与财政、人社等部门成立考核小组，对县级医院进行绩效考核。

（二）考核方法与周期。通过查阅文件资料、现场检查、问卷调查、机构负责人述职、内部员工和群众访谈等多种方法进行考核。

县级考核小组依据本办法不定期进行检查，次年1月下旬进行1次集中考核。

（三）公示与复核。考核结果要在试点县级医院进行公示，公示时间不少于5个工作日。对考核结果有异议的，可由县级考核小组组织复核。

四、考核评价

（一）绩效值计算。定量指标绩效值计算方法为两种：凡要求有所增加或增长的正向控制指标，如年住院人次等，指标绩效值按此公式计算：绩效值=实际完成值/目标值标准分值；凡要求有所减少的反向控制指标，如次均门诊费用增长率，指标绩效值按此公式计算：绩效值=目标值/实际完成值标准分值。

定性指标按照考核项目的具体评分办法扣减相应的标准分，得出实际绩效值。

各单项扣分最多扣完本项分，不累及其它项得分。各单项工作绩效值之和为被考核单位的总绩效值。

（二）考核评价。考核实行百分制，县级医院考核结果分为三个等次：分值85分以上为优秀，60-85分为合格，60分以下为不合格。

（三）考核结果运用。考核结果作为县级财政安排补助资金的依据。考核合格的，拨付当年全额补助资金；考核不合格的，扣减补助资金，并通报批评，限期整改，连续两年考核不合格的，免去负责人职务。具体办法由各地根据实际制定。

五、工作要求

县级试点公立医院绩效考核指标体系，完善考核办县级试点公立医院在县级卫生行政部门的指导下，依据相关制度抓紧制定内部岗位绩效考核标准及内部分配管理办法，建立按岗付酬、按工作业绩取酬的内部分配激励机制，定期对职工进行绩效考核，考核结果与职工个人收入挂钩，实现多劳多得、优绩优酬，适当拉开医务人员收入差距，并向关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的人员重点倾斜，调动医务人员积极性。

严肃考核纪律，严禁编造、篡改考核资料，严禁利用考核谋取个人利益，严肃查处弄虚作假行为，确保考核客观公正。对弄虚作假、截留、挪用、套取资金的单位和个人，一经发现，将予以通报，追缴经费，并依法追究责任。

附件：

1、理县县级公立医院绩效考核基本指标及分值表

医院绩效考核工作总结

医院绩效考核方案

医院绩效考核二级分配方案

中心卫生院绩效考核工作汇报

医院绩效考核办公室岗位职责

绩效考核工作个人总结【篇3】

绩效考核是深化优质护理服务关键环节之一，陕西省人民医院于20xx年底启动各级护理人员绩效考核实施方案，打破了大锅饭的分配模式，从医院和科室层面体现了向工作量大、工作风险高、技术性强和临床一线护士岗位倾斜的原则，实现多劳多得，优绩优酬的良性分配机制。实施半年多以来，极大地激发了护理队伍的工作积极性和主动性，提高了护士业务素质和职业价值感，保障了护理质量和安全，成为进一步深化优质护理服务的重要举措，使临床护理服务再现新局面、新气象，使“优质护理服务示范工程”得到稳定持续的发展。主要体现在以下六个方面：

一、实行按劳取酬，激发护士的工作动力。各临床科室结合本科室工作特点，将护理工作量、病人病情轻重及护理工作技术难度等各项要素进一步细化，使各岗位有了明确的量化考核办法，与个人绩效直接挂钩，充分体现多劳多得的分配机制，全面调动了护士的工作积极性和服务热情，护士不再为工作量大，工作负荷重斤斤计较，而是在工作能力与岗位业务要求相符合的条件下，积极主动承担工作任务，扭转了临床工作干多干少一个样的局面。

二、实行按岗设酬，体现护士个人业务能力。绩效考核的实施，打破了以往按照职称进行绩效工资分配的模式，实行因岗设酬，即按不同岗位工作性质设置不同系数，使岗位和薪酬紧密结合，实施按能力上岗的绩效考核分配办法，建立了各级护士业务发展的平台，促进了护士业务层级和梯队的建设，使护理人员个人业务能力和职业价值得到体现，促进了护理队伍的整体发展。

三、实行优绩优酬，强化护士工作自我约束力。实行绩效分配与工作质量、病人满意度、同行评价等挂钩，体现按工作效果获取报酬的考核分配办法，护士的质量意识、责任意识显著增强，大家自觉履行各项职责、扎实落实核心制度和各项规范，护士工作更加尽心尽力，护理缺陷、差错等不良事件发生率大幅度降低，服务质量显著提升。

四、绩效考核与个人发展相结合，形成长效管理机制。通过对个人的绩效考核，将考核结果纳入个人考核档案管理，并与岗位聘任、年度个人评优、进修学习以及晋升晋级等挂钩，从而使个人的发展与平时的工作业绩直接相关，形成个人激励和护理队伍发展的长效管理机制，从机制上体现干好干坏不一样。

五、实施奖优罚差，增强了护理团队的活力。绩效考核方案不仅对护理人员实施工效挂钩的考核办法，同时建立和完善了病区护理单元考评体系，定期对各病区的护理质量及服务效果进行综合考核评价，其结果作为医院动态调整临床科室分类（不同类别人均分配绩效工资基数不同）和年度评选先进集体的基本条件。考核优秀的护理单元和个人成为先进典型带动整体队伍的进步；考核较差者有了明显的危机意识，主动查找不足，积极促进工作改进，激发了护理团队积极奋进的动力，护理人员主动学习的风气悄然升起，专业水平的提高成为个人的自觉行为，护理队伍的整体业务素质和服务能力不断提升。

六、实施病区管理者的绩效考核，激励护士长不断创新。实施方案将工作作风、管理能力、科室特色建设、专科护理发展、病区综合服务效果等方面作为护士长绩效考核的基本指标，定期考核评比。各级护理管理者鼓足干劲，不断创新管理举措，落实多种模式的责任制整体护理，开展特色服务，科室之间形成了明显的良性竞争氛围，医院整体护理管理和服务水平不断攀升。

绩效考核的实施，切实起到撬动大家工作积极性、主动性、强化责任意识、服务意识以及体现个人职业价值的杠杆作用，使护理队伍呈现积极向上、朝气蓬勃的景象，使护理工作呈现良好的发展态势，对保障医院优质护理服务长期发展及进一步深化内涵建设起到极大的促进和推动作用。

绩效考核工作个人总结【篇4】

北京市乡镇绩效考核研究项目代码:KT0601

完成单位:研究人员:获奖情况:

范文网【】

前言

现代公共管理理论认为，政府绩效管理是以实现政府对社会管理，提供公共服务的经济性、效率性、效益性和公平性为目标的全新的管理模式。

本课题的目标是根据现代公共管理和人力资源管理理论，借鉴国内外政府绩效管理创新的实践成果，立足北京市农村社会、政治、经济、文化发展的现实情况以及乡镇工作的实际，在调查研究的基础上，明确乡镇领导班子和领导干部绩效考核的目标，构建乡镇领导班子和领导干部科学、合理的绩效考核评价指标体系以及切实可行的绩效考核评价应用系统。

一、构建乡镇绩效考核评价体系的重要意义

乡镇党委和政府是我国基层政权建设和实施农村社会管理，提供公共服务的重要组织形式。因此，构建科学的绩效考核评价体系，对于客观、公正、准确地评价乡镇领导班子和领导干部的工作实绩，形成有效的激励机制，促进社会主义新农村建设具有重要意义。

（一）建立科学的绩效考核评价体系，有利于促进乡镇领导班子树立科学的发展观和正确的政绩观。

（二）建立科学的绩效考核评价体系，有利于客观公正地评价领导班子和领导干部，形成有效的激励机制。

（三）建立科学的绩效考核评价体系，有利于促进各级政府从管治行政模式逐步转变为服务行政模式。

二、现行乡镇绩效考核中存在的主要问题及其原因

通过调查研究，项目组对现行乡镇绩效考核工作存在的主要问题及其原因分析如下。

（一）乡镇绩效考核评价指标体系设计中的问题

1、以GDp为核心的经济绩效考核指标导向问题。

2、现行乡镇绩效考核评价指标笼统、粗放，针对性较差。

3、乡镇的绩效考核指标庞杂，重点不够突出。

4、领导干部考核指标与职位职责关联性不强，对于不同职位领导干部个人工作实绩的考核缺位。

（二）乡镇绩效考核方法中存在的问题

1、绩效目标的达成缺乏科学合理的沟通过程和责任承诺机制。

2、乡镇绩效考核工作采取自上而下，内部封闭的运作模式。

3、考核人员个人素质直接影响考核结果的准确、客观、公正。

4、开展绩效考核的基础性工作薄弱。

三、乡镇绩效考核方案设计的理论依据

建立政府绩效管理制度是一个复杂的课题，需要有科学的理论指导，在实践中要不断进行检验并加以完善。

（一）树立科学发展观和正确政绩观

（二）坚持现代公共管理组织发展的目标导向

（三）遵循绩效管理的基本理念

1、明确绩效管理与绩效考核的关系

绩效管理是围绕提高组织绩效的目的，根据组织目标，确定绩效目标，监测和反馈组织绩效状况，并对实现结果进行系统评估的过程。一般而言，绩效管理的程序包括拟定绩效协议、制定绩效计划、持续性的绩效追踪、改进绩效的阶段性评估。显然，绩效考核评估是绩效管理的一个重要环节，其功能效用不仅取决于方式方法的合理性，而且，取决于整个绩效管理系统的整体功能，取决于一个经由充分的绩效沟通，达成绩效目标的共识，建立责任承诺机制的过程。

2、明确组织绩效与个人绩效的关系

公共组织的绩效评估反映其工作人员整体的绩效水平，个人被评估的绩效包含于组织整体的绩效目标当中，组织绩效与个人绩效具有内在的、必然的关联性。个人绩效与职位职责相关联，其对组织的影响随职位属性的差异而有所不同，会直接或间接地在公共组织整体绩效中反映出来，因此，对组织绩效的评估是进行个人绩效考核的前提和依据。

3、明确绩效考核目标和绩效指标的关系

由于公共组织的任务目标具有综合性、复杂性和变动性的特点，因此，公共组织的绩效考核指标应当在区域发展目标和功能定位的基础上，根据其职能定位及其阶段性的任务目标，进行战略规划，分类研究，系统设计，突出重点，建立地方政府绩效管理与考核评价的开放、动态的绩效考核指标评价体系。

4、明确绩效考核主体

评估主体的多元化结构是公共组织绩效评估全面性、有效性的重要保证。实践上，关键在于把知情度、责任度、关联度和可行性进行整体统一考虑。公共组织的绩效评估主体结构一般来说包括：综合评价小组、直接主管领导、行政相对人以及其他评估机构等。

四、乡镇绩效考核的基本原则

通过调查研究，项目组认为，建立乡镇领导班子和领导干部绩效考核评价体系，应当遵循以下基本原则：

1、科学合理、客观公正的原则。坚持通用性指标与差异性指标相结合，定性指标与定量指标相结合。

2、责权统

一、分类考核的原则。一是考虑乡镇职能、功能定位和乡镇之间的区域差异及不同特点。二是充分考虑干部职位属性和所负责任的差异，区别对待、分类考核。

3、民主公开、群众公认的原则。坚持在党管干部前提下，强调信息公开，让广大群众更多地参与乡镇的考核工作，进行多视角、多维度的综合评价。

4、切合实际、简便易行的原则。在乡镇绩效考核目标、考核指标与标准的确定，考核工作的实施、绩效信息的采集统计和分析等各个环节上要体现系统性、规范性、可靠性，充分利用现代化信息技术手段，尽可能地便于操作，简单易行。

五、乡镇绩效考核方案的设计思路

经过研究论证，项目组认为，就现实性而言，构建乡镇绩效考核评价体系的关键点，在于探索理论依据与实践的有效结合，在不断推进乡镇体制改革，职能转变的进程中，改进乡镇绩效考核的内容以及方式方法，并逐步加以完善。

（一）乡镇绩效考核的对象

乡镇绩效考核的对象包括：

（1）乡镇领导班子整体；

（2）乡镇领导干部个人，包括：乡镇党委书记、乡镇长、人大主席、乡镇副职和班子成员。

（二）乡镇领导班子绩效考核评价的指标体系的设计

1、构建《乡镇领导班子绩效考核指标分类库》

根据“十一五”规划建议中提出的建设社会主义新农村“生产发展、生活宽裕、乡风文明、村容整洁、管理民主”的目标要求，通过调查研究，项目组将乡镇绩效考核的一级指标确定为：发展经济、社会管理、公共服务、环境建设与保护、组织建设和基层民主与法制建设六个主要方面。这六个方面具有内在的联系，即发展是硬道理，社会管理和公共服务是方向，组织建设和

基层民主法制建设是基石，环境建设与保护关乎未来。

乡镇领导班子任务目标和职能定位鱼骨分析图

结合北京市农村经济社会发展的相关政策导向，参考《北京京郊经济发展概况》、《北京市创建农村基层组织建设先进区县检查验收内容及评分标准》、怀柔区、昌平区乡镇（街道）绩效考核办法等分解出二级指标，在此基础上，经过与部分区县有关职能部门的讨论研究，提炼出三级考核指标。（详见《乡镇绩效考核指标分类库》见附件一）。

2、建立《乡镇绩效考核评价指标库》的作用

（1）构建区县领导和乡镇主要领导共同制定绩效考核评价指标计划的沟通平台，通过交流达成绩效考核目标的共识，强化绩效考核的责任承诺机制。

（2）充分体现乡镇之间客观上存在地理、环境、资源和发展基础以及功能定位的差异性，在确定一定数量的通用考核指标的基础上，对不同类别的乡镇选择不同的考核指标，进行分类考核。

（3）在乡镇工作的实践过程中，便于对于绩效考核指标及时地加以修订、改进和完善。

3、乡镇领导班子绩效考核分值、指标权数和得分

⑴考核分值：乡镇领导班子的绩效考核总分满分为100分，由经济发展、公共管理、公共服务、环境建设和保护、组织建设、基层民主与法制建设等六个一级考核指标的权数总和构成；

⑵建议参考指标权数：（见下表）；

一级指标

经济发展公共服务公共管理组织建设环境建设与保护基层民主与法制建设权数251515201015

指标权数的设定，是领导决策行为，具有明确的导向作用，其中乡镇区域功能定位、乡镇分类、乡镇发展的实际状况是确定指标权数的关键权衡要素。上述参考指标权数，是在调查研究的基础上，按照京郊社会经济发展实际需求，通盘考虑北京市乡镇总体情况提出的。根据“十一五”规划建议中提出的建设社会主义新农村的目标要求，参考指标权数设置的主要指导思想是：①解决农村经济基础薄弱问题依然是当前北京市农村各项事业发展的基础和前提；②乡镇社会管理、公共服务职能是当前构建和谐新农村的重要着力点；③党的基层组织建设、基层民主法制建设和农村各类经济合作组织建设是实现农村政治文明建设和经济发展的重要保证和有效途径；④生态环境建设与保护是北京市总体建设规划中，区县功能定位的重要导向。

各类乡镇指标权数的设置应当经由区县委、区县政府领导与各乡镇主要领导在充分沟通交流后，达成共识的基础上，通过乡镇绩效考核应用系统加以确定。

⑶指标得分：乡镇完成计划指标标准可得到该指标分值的80%（即指标得分=权数×80%）。优于计划标准的，根据其超出部分，将其他乡镇的完成情况作为参数，通过数学模型，确定其在该指标上的最后得分。

（三）乡镇领导干部绩效指标的设计

乡镇领导班子和领导干部个人绩效考核指标体系，是一个相互联系的有机整体。根据《北京市乡镇党政领导干部职位说明书》的相关规定，按照职位属性和分工，对不同职位的领导干部进行分类考核。

1、乡镇领导干部职责绩效考核指标（见附件二）

根据《北京市乡镇领导岗位职位说明书》规定的岗位职责，按照主管或分管工作以及当前的工作实际情况，乡镇领导干部的绩效由班子绩效、职责绩效和民主评议三个部分构成。乡镇正职的一级考核指标确定为领导、决策和统筹，副职的一级考核指标确定为配合、指导、协调，成员的一级考核指标为策划与实施。

2、乡镇领导干部绩效考核分值、权数和得分

乡镇领导干部绩效考核的总分为100分，由班子绩效、职责绩效和民主评议三个部分权数总和构成。

根据乡镇实际调研结果，确定目前乡镇领导干部的分类考核权数设置的主要依据为：一是根据职位说明书中不同职位干部的职位职责、分工和责任程度的相关规定；二是干部在实际工作中发挥作用的价值评估；三是干部在实际工作中的工作量与工作负荷。项目组在讨论的基础上，提出乡镇领导干部分类考核的权数和得分的参考建议为：

（1）乡镇正职：

乡（镇）党委书记绩效得分

=班子绩效分值×70%+职责绩效分值×20%+民主评议分值×10%

乡（镇）长、人大主席绩效得分

=班子绩效分值×60%+职责绩效分值×20%+民主评议分值×20%

（2）乡镇副职：

乡镇副职的绩效得分

=班子绩效分值×50%+职责绩效分值×30%+民主评议分值×20%

（3）乡镇班子成员：

班子成员绩效得分

=班子绩效分值×40%+职责绩效分值×40%+民主评议分值×20%

（四）乡镇绩效考核的评价主体

1、在乡镇领导班子的绩效考核工作中，确定上级和服务对象两个维度的评价主体和绩效信息收集渠道。一是上级的考核采取综合考核组和主管业务部门结合的形式，在各职能部门日常调研、检查和督促的基础上，汇总绩效信息。二是服务对象的评价，包括基层群众、企事业单位和社会团体等的满意度评议，可采取社会中介机构调查的方式，以保证考核评议结果的客观、公正。

2、在乡镇领导干部个人的绩效考核工作中，确定主管业务部门的职责绩效评价和民主评议两个维度。职责绩效的评价是根据乡镇领导干部职责，就主管或分管工作的实际完成情况，由上级业务主管部门做出评价。民主评议由上级主管领导、同级之间和单位内部其他同志构成多维度的评价主体，主要针对干部的品德、能力和工作态度进行评议。

（五）乡镇绩效考核的实施

科学合理的绩效考核评价方法是进行乡镇领导班子和领导干部绩效考核的重要保证，在实施过程中关键在于构建合理的绩效管理流程，形成日常管理与年度考核有机结合的工作机制，建立绩效信息采集的系统平台，统一认识、加强领导，有步骤地进行。

1、乡镇绩效考核的组织领导

（1）成立区县乡镇绩效考核领导小组，建议包括：

区县主管干部工作的副书记

区县主管经济工作的副区长

区县人大副主席

区县政协副主席

区县业务主管部门负责人

具体职责：研究和决定全区县绩效考核中的重要问题，负责《绩效协议书》和《绩效计划书》的制定以及考核工作的领导。

（2）成立乡镇绩效考核

办公室，主要职责包括：

----负责乡镇绩效考核工作的具体实施、指导和协调；

----针对考核实施过程中的问题提出意见和建议；

----负责绩效考核系统的管理和维护工作；

----负责绩效考核信息数据的统计分析；

2、制定年度绩效考核指标计划

每年初，乡镇绩效考核领导小组根据区县人大代表大会确定的工作目标和任务，按照乡镇的功能定位和分类，在《乡镇绩效考核指标库》中选取各类乡镇年度绩效考核指标，形成《年度绩效考核指标协议书》，在区县委年度工作会议上，通过与乡镇主要领导的充分讨论和交流沟通，在对考核指标和标准达成共识的基础上，制定每个乡镇领导班子和领导干部《年度绩效考核计划书》，并在政府信息网上向社会公示，建立责任承诺制度。

3、绩效管理与绩效信息采集

区县委、政府领导以及各主管业务部门在日常工作中，加强对考核指标的分类指导、督促和检查，并及时搜集相关信息，年底，绩效考核领导小组办公室，负责组织各业务主管部门，在规定时限内，搜集考核指标完成情况的数据和信息，并进行认真核实，对乡镇领导班子和领导干部的绩效进行统计评定。绩效信息统计内容包括：

----各项量化指标完成实际结果

----主管领导评价结果

----业务主管部门评价结果

----民意调查结果

----各乡镇民主评议结果

4、绩效考核等级评定和绩效分析评价

（1）考核等级评定

根据考核指标完成的实际结果，进行乡镇领导班子和领导干部个人的绩效等级评定。建议按乡镇功能定位确定的乡镇类别，依据各类乡镇考核结果分别进行排序，各类别中排名前两位的作为绩效考核优秀乡镇。

（2）绩效分析评价

为实现推进乡镇不断改进绩效水平目的，根据年度绩效考核的实际结果，通过“乡镇绩效考核评价系统”，形成各个乡镇《绩效评估报告》，内容包括：

----各乡镇计划完成图表；

----乡镇考核总分排序表；

----通用指标完成情况图表；

----同类乡镇同类绩效指标完成情况比照图表；

----乡镇领导干部绩效考核指标完成图表；

----乡镇领导干部同类职位得分排序表。

5、乡镇绩效考核的工作流程

六、乡镇绩效考核的改进与完善

当前，乡镇绩效考核作为区县委、区县政府推进乡镇领导班子转变职能，改善工作作风，提高工作效能的重要手段，有赖于乡镇行政管理体制、财政管理体制和干部人事管理制度的改革与发展，需要不断探索，逐步完善。

（一）明确乡镇的职能定位、责任与权限

明确乡镇的使命、战略目标、职能定位，清晰界定乡镇的职责与权限是科学确定乡镇绩效考核目标、内容、方式方法的前提。因此，建立科学合理的乡镇绩效考核评价指标体系，需要解决的根本性问题是，在改革现行行政管理体制的进程中，用法定的形式，明确乡镇的职能定位、责任、权限和资源的分配制度。

（二）建立科学、有效的乡镇绩效管理机制

绩效考核不是目的，只是手段，是绩效管理的重要环节。一方面，应当在区县委、区县政府的统一领导下，在乡镇主要领导参与研究，相互沟通，达成共识的基础上，共同制定绩效考核计划。另一方面，在日常的业务指导工作中，区县主管业务部门对乡镇工作的督促检查应建立规范的制度，形成规律，统一标准，努力做到求真务实。

（三）加强乡镇绩效考核信息系统的基础建设

乡镇绩效管理所需要的信息量大，涉及的部门多，信息来源渠道广泛，逐步建立完备的评估资料和数据信息，是开展绩效管理的基础，也是不断改进和完善乡镇绩效考核评价指标体系的有效途径。应当充分利用计算机和现代通讯技术，把区县各项工作的实施结果、实施过程的监测数据、开展评估工作的资料、有关各区县的统计指标和数据等，汇集形成乡镇的绩效管理数据库，实现评估信息系统的网络化。

七、乡镇绩效考核应用系统设计

在乡镇绩效考核体系研究的基础上，项目组与北京市农村工作委员会城乡经济信息中心共同开发了《北京市乡镇绩效考核评价应用系统》。

（一）系统功能

乡镇绩效考核需要的信息量大，涉及的部门多，信息来源渠道广泛，耗费时间和人力。为使乡镇绩效考核工作在方式方法上有新的突破，真正实现科学规范、简便易行，建立乡镇绩效考核评价应用系统，其实现的功能包括：

1、乡镇绩效考核评价指标库管理功能；

2、乡镇绩效结果信息数据统计功能；

3、标准化的绩效信息分析与评价功能；

4、乡镇绩效信息档案管理功能。

乡镇绩效考核应用系统不仅提供工具的功能，还建立了区县对乡镇绩效管理的平台和绩效沟通的平台，为不断改进乡镇绩效考核工作提供技术保证。

（二）系统模块设计

应用系统根据乡镇绩效考核的目标、内容和方法，在主界面中按照乡镇绩效管理与考核工作流程，相应地设计了六大模块：

1、“拟订考核计划”模块

在该模块中实现的功能是：选择考核对象（包括按类选择和按各个乡镇选择），选择考核指标，赋予考核指标权数和标准，将拟订好的考核计划打印，作为区县领导与乡镇进行沟通的参考资料。

2、“制定考核计划”模块

在该模块中实现的功能是：对已拟订好的考核计划根据区县与乡镇政府沟通交流，达成共识后的结果进行调整，从而形成该年度的考核计划，并可将修订后的考核计划打印。

3、“计划完成情况”模块

在该模块中实现的功能是：对应年初选定的考核指标，将乡镇年底完成指标的实际数据输入，计算出乡镇在该年度的考核得分，并可按照各乡镇的得分多少自动进行顺序排名。

4、“考核结果分析”模块

在该模块中实现的功能是：⑴将各乡镇在该年度各项指标完成情况柱状图进行打印；⑵将全区县所有乡镇的年度考核总分排序柱状图进行打印；⑶将全区县所有乡镇均选取的指标的完成情况柱状图进行打印；⑷选取同类乡镇的某项指标，将该类所有乡镇完成此指标的情况柱状图进行打印。为区县委、政府领导和乡镇领导了解年度任务目标完成情况进行分析、比较提供依据。

5、“历史数据检索”模块

在该模块中实现的功能是：对年份和乡镇进行选取，检索其历史数据，为制定新的年度绩效考核计划提供依据。

6、“指标库修订”模块

在该模块中实现的功能是：（１）根据实际工作需要，实现对

一、二、三级考核指标的

增加和指标名称的修改；（２）对乡镇进行调整和名称的修改；（３）对数据来源进行调整等。（界面示例见下图）

主要参考文献

1.《公共部门绩效评估》卓越编著中国人民大学出版社，200

42.《政府绩效管理---制度、战略与方法》刘旭涛著机械工业出版社，2003

,GreatingaGovernment:WorkBetterandCostLe()

4.《公共部门管理》诺曼·弗林：中国青年出版社，2004年

5.《摒弃官僚制：政府再造的五项战略》戴维?奥斯本，彼得?普拉斯特里中国人民大学出版社，2002

6.《公共管理学》张成福，党秀云中国人民大学出版社，20017.维廉?邓恩．公共政策分析导论中国人民大学出版社，2002北京市乡镇绩效考核责任编辑：飞雪 阅读：人次

绩效考核工作个人总结【篇5】

三级医院公立医院绩效考核实施方案

为全面深化公立医院综合改革，进一步明确改革目标任务，建立完善管理运行新机制，制定本实施方案。

一、总体要求

坚持医疗、医药、医保“三医联动”，以取消药品加成，破除“以药补医”机制，建立合理的经费补偿机制，调整医疗服务价格，推进人事分配制度改革，控制医疗费用不合理增长，综合推进便民利民惠民措施为重点，全面推开省级公立医院综合改革。创新体制机制，完善制度框架，提升服务能力，进一步落实政府办医责任，调动各方面积极性，发挥公立医院主体作用，建设人民满意医院，推进健康青海建设。

二、实施范围

在全院各科室全面开展综合改革，实现公立医院综合改革全覆盖。

三、主要目标

2017年，全面实施公立医院综合改革，取消药品加成，实施零差率销售，调整医疗服务价格，建立合理补偿机制，医疗费用不合理增长得到有效控制。 2018年，探索建立现代医院管理制度和符合医疗行业特点的人事薪酬制度，基本理顺医疗服务比价关系，深化医保支付方式改革，扩大临床路径，深入推进便民利民惠民措施，加强重点学科建设，增强示范辐射功能，医疗服务能力明显提升。

2020年，全面完成公立医院综合改革任务，基本建立现代医院管理制度，形成多层次医疗保障体系，构建布局合理、分工协作的医疗服务体系和分级诊疗就医新格局。

四、主要任务

（一）实施药品零差率销售。公立医院全面取消药品（不含中药饮片）加成，建立公立医院医药分开运行新机制。取消加成后的减收部分通过三个渠道进行补偿：财政合理补助50%，调整医疗服务价格平移40%，医院加强精细化管理、降低运行成本节约10%。将药品储藏、保管、损耗等费用列入医院运行成本予以补偿。

（二）健全完善经费补偿机制。一是强化政府责任，研究省级公立医院功能定位和布局，制定省级医院发展规划，财政对省级公立医院符合规划的基本建设项目、大型设备购置、重点学科发展、人才培养、符合国家规定的政策性亏损、承担公共卫生任务、紧急救治及公共服务等产生的经费予以保障。二是落实中（藏、蒙）、传染病、精神病、职业病、妇产、儿童医院等专科医院的投入倾斜政策。三是建立妥善化解省属公立医院合理合规长期债务机制。对医院债务进行审计，锁定合理合规长期债务，统一纳入政府债务平台管理，列入医院发展规划，逐步化解（具体办法由省卫生计生委、省财政厅、省发展改革委负责制定）。

（三）调整医疗服务价格。按照“总量控制、结构调整、有升有降、合理稳妥”的原则，调整医疗服务价格，逐步理顺医疗服务比价关系；提高诊疗、手术、护理等技术含量高的医疗服务价格标准，降低检验、检查等项目价格标准，提高标准纳入医保范畴予以补偿。同步强化价格、医保等相关政策衔接。探索建立以成本为基础的价格动态调整机制，按供给侧结构调整原则，及时调整医疗服务价格，有效疏导价格矛盾。自2016年8月1日起省级公立医院统一执行《全国医疗服务价格项目规范（2012年版）》。通过推进集中采购、医保控费、规范诊疗行为等配套政策，降低药品耗材费用，为调整医疗服务价格腾出空间。

（四）推进人事管理制度改革。一是创新公立医院编制管理，以确定的床位数和业务量为基数合理核定省级公立医院用人总量，探索实行省级公立医院人员总量控制和人员总量备案制。二是落实公立医院用人自主权，由医院根据服务业务量及医务人员实际需求，实行公开招聘制度；医院紧缺高层次人才可按有关规定由医院采取灵活方式考核聘用。三是探索建立符合医疗卫生行业特点的人事薪酬制度，提高业务收入中技术劳务性收入的比重。建立健全科学量化的绩效考核体系，完善激励约束机制，逐步形成多劳多得、优绩优酬的收入分配机制。严禁给医务人员设定创收指标，医务人员薪酬不得与业务收入挂钩。 （具体办法由省编办、省人力资源社会保障厅、省卫生计生委负责制定。）

（五）加强精细化管理。一是优化医院内部运行管理，探索建立医疗和行政相互分工协作的运行管理机制。二是注重流程精细化管理，精简服务环节，优化服务流程，改进服务质量，提升医院综合管理水平。三是建立省级公立医院总会计师制度。经省编委研究批复，省级公立医院各增加一名领导职数，设立总会计师，作为医院领导班子成员，负责强化医院财务管理，成本核算与控制，降低医院管理运行成本，做好预算和支出管理，完善医院财务运行监管制度（具体办法由省卫生计生委、省财政厅、省编办负责制定）。四是推进省级公立医院后勤服务社会化改革，进一步提升效率，降低成本。五是健全第三方调解机制，全面推进医疗机构医疗责任保险，引导患者购买麻醉意外等险种。

（六）控制医药费用不合理增长。一是在省人民医院和西宁市第一人民医院开展日间手术试点，为三级医院全面开展日间手术探索经验。二是扩大临床路径管理，实施临床路径管理的病例数达到医院出院病例数的30%，同步提高按病种付费病种数和覆盖面，2016年底省级综合公立医院按病种付费病种数不少于100个。三是在医保付费总额控制基础上，开展按病种、按定额、按床日付费等相结合的复合型支付方式改革，逐步减少按项目付费，探索实施按疾病诊断相关组（DRGs）付费和医联体内医保支付方式改革；省级公立医院门诊次均费用、住院次均费用较上年增长幅度不得超过当年居民消费价格指数（2016年不超过3%）。四是按照总量控制、结构调整的办法，改变公立医院收入结构，提高业务收入中技术劳务性收入的比重，降低药品和卫生材料收入的比重，确保公立医院良性运行和发展。力争到2017年省级公立医院药占比（不含中药饮片）总体降到30%左右；百元医疗收入（不含药品收入）中消耗的卫生材料降到20元以下。

（七）提升医疗服务质量和水平。一是强化省级公立医院区域医疗、科研、人才培养综合示范带动功能，鼓励支持省级公立医院开展疑难重症诊疗和高精尖专特医疗技术研究及推广应用，通过相关国家级医院的帮扶，提升我省省级医院医疗技术水平。严格限制公立医院特需服务规模，提供特需服务的比例不超过全部医疗服务的10%。二是建立省级区域医疗（医学）中心和区域临床专科中心，积极争取国家级临床重点专科建设项目，支持推动省级临床重点专科和省县共建特色专科建设，提升综合服务能力。三是优化分级诊疗制度，加快推进三级医院专家资源有效下沉，逐步减少三级医院普通门诊量，加强专科专病专家门诊，强化急诊急救服务，全面推行预约诊疗服务。

（八）加强卫生信息化建设。一是在全面加强医院应用与管理信息系统建设的基础上，完善标准化电子病历为核心的医院临床业务信息系统，开展以病人为中心的健康保障信息网络体系建设。二是依据全省卫生专网接入与信息交换标准，实现医院重点业务数据交换，统筹推进远程医疗、分级诊疗、慢病管理、公共卫生应急处置、医疗服务监管等区域协同业务的开展。三是加强医保信息与医疗信息、用药信息的全程交换对接，加强医疗、医保、医疗救助、商保信息数据联通对接和监控。四是加大“互联网+医疗服务”的投入和应用，发挥互联网技术优势，开展诊间结算、手机等移动设备支付、提供自助打印、网络查询检查检验结果等便民利民服务。五是医联体牵头单位负责年内实现医联体内网络互联互通与信息交换共享。

五、工作要求

（一）加强组织领导。落实领导责任，强化部门职责，确保各项改革措施落到实处。

（二）强化统筹协调。各成员单位和地区要加强衔接，紧密配合，有效发挥改革“组合拳”作用，形成改革合力。

（三）加大督导考核。对省级公立医院改革进展情况进行专项督查。加强考核通报，考核结果要与财政补助资金挂钩，建立奖惩机制。

（四）做好总结宣传。各有关部门要不断总结改革经验，大力宣传改革成效和典型经验，为改革营造良好的社会舆论氛围。

绩效考核工作个人总结【篇6】

一、项目人员情况

20xx年12月22日，项目部组织召开了20xx年福州仓山万达广场项目部年终绩效考核专题传达会，并下发了相关的考核方案。在各部门的全力配合下经过10天的考核统计分析工作，20xx年1月5日仓山万达广场项目绩效考核工作顺利完成。

截止20xx年12月22日，项目部有在职职工206人（含工人），符合考核标准并参与此次考核的管理人员119人（其中项目领导10人，部门正副职12人，其他员工97人）、工人47人，总计166人；在试用期内的人员不参与此次年终绩效考核，共计40人。

二、考核实施概况

此次年度绩效考核具体内容以工作业绩、工作态度、工作能力为主，自我鉴定与领导考核、同事评价、员工评价相结合，自上而下。

考核对象主要分为四个层面：一是对项目领导班子制定的工作任务进行绩效考评，采用360度考核法，采用权重制进行综合评分，自我鉴定占15%，考核表占60%(上级50%、同级30%、下级20%)，部门业绩占25%；二是对各部门负责人的考核，也采用权重制进行综合评分，自我鉴定占15%，考核表占65%(上级60%、同级40%)，部门业绩得分占20%；三是对各部门各工作面的绩效考核（即部门交叉满意度调查），考核标准针对各个部门的不同进行了相应的细化、具体化、量化，本次考核主要以部门正副职以上人员参评为主，加权平均得分作为部门最终业绩得分；三是员工的绩效考核，对部门员工的考评主要以领导评价为主，自我评价为辅；工人的绩效考核以部门领导的评价为主。

最终考核结果，以综合评分确定考核等级。综合评分90分及以上为优秀、80-89.99分为良好、70-79.99分为一般、60-69.99分为合格、60分以下为不合格。

三、考核结果及分析

根据统计结果显示，此次考核等级全部为合格以上，优秀等级42人，良好等级102人，一般等级20人，合格等级2人，占比分别为25.3%、61.45%、12.05%、1.2%。从部门正副职以上人员来看，优秀等级2人，合格20人，全部为83分以上；而部门交叉满意度评价，11个部门，前五名分别为财务部、行政部、技术部、办公室、质保部，居后三位的分别为机电部、商务部、工程部；从员工层面来看，优秀等级的一般管理人员28人，工人12人，占比分别为28.87%、28.57%，从部门层面来看，技术部、人力资源部优秀率都为100%，质保部、物资部、办公室员工考核等级优秀率均达50%以上。

从以上统计结果，不难得出以下结论：

1、后勤、技术部门工作开展得相对规范、稳健，能很好的与其它部门良好沟通、协调，深得各个部门、领导的认同，而工程、机电、商务部门显得不太乐观，前期由于制度、工作规范化做的不是很到位，工程进度滞后，管理存在一定漏洞，因此部门业绩得分有所偏低。

2、部门优秀率较高的部门（即部门领导对员工的评价与员工对自己的'评价较高的），部门业绩也相对较高；

3、绝大部分员工自我评价，与领导的评价得分相差不远；但仍有极个别员工自我评价明显低于或者高于领导评价。

4、从各个具体指标来细看，业绩得分排在前五的的部门，规范化、制度化方面得分均在90分以上，工作计划、规划方面得分也明显较高；而业绩综合得分靠后的，则在部门制度、工作计划方面得分偏低。

四、总结

此次年终考核的顺利完成，源自于各部门的大力支持与配合，也充分展示了我们内部还是较为团结协作的一面。

虽然此次年终绩效考核并不能排除人为应付了事而造成的误差，结果并非百分之百的精确，但其中蕴含的意义还是值得我们好好分析总结：一是做得不好的部门应该向满意度高的部门看齐，多学习、沟通，建立并完善部门制度，按正确的工作程序开展工作提高工作绩效；二是部门内部，员工与员工、领导与员工之间要强化团结协作意识；三是部门领导应该尽快对于评价差异反常的员工进行相关面谈，找出原因，以作指导工作；四是各部门应继续加强部门规章制度的完善与优化，讲究先有计划，后有行动，以规划来指引行动，促进工作高效高质量的完成。

总而言之，此次年终绩效考核，在一定程度上反映出了项目部在管理上、制度上以及员工心态上存在的一些不足，便于我们认真总结、分析，对症下药找出解决问题的办法，为仓山万达广场项目又好又快地展开工作、保质保量如期完成既定目标指标，起到良好的推动和促进作用。

绩效考核工作个人总结【篇7】

江苏省酒类行业协会在江苏省经信委、江苏省民政厅业务指导、监督管理下，在广大会员单位的共同努力下，按照省委、省政府“振兴苏酒”的战略决策、加强行业整合，开启双向服务，协调产销关系，疏通流通渠道，繁荣江苏省酒类市场，为壮大我省酒类行业、发展地方工业，促进全省小康做了一些扎扎实实的工作：

一、振兴苏酒，促进江苏酒业产销两旺。

1998年10月，江苏省政府下发了关于“振兴苏酒”的意见，省酒类流通协会就把“振兴苏酒”作为中心工作来抓。近年来，流通协会着力宣传苏酒品牌，利用花车巡游，举办了“振兴苏酒”座谈会、酒文化知识大奖赛、名人、名酒、酒文化联谊会等系列活动，极大地弘扬了苏酒文化。倡导苏商卖苏酒，实行产销对接，举办酒类展销会，高峰论坛等，造就了今天江苏酒业产销两旺局面。

二、行业自律，努力规范酒类流通市场。

通过行业规范，行业自律来维护酒类市场秩序。近年来，我们在全省开展“江苏省放心酒销售单位”创建活动。有310家企业先后获得“江苏省放心酒销售单位”称号，并在省有关媒体上公示。有131家企业联合签名发出在全省酒类行业中开展“放心酒销售诚信经营”活动的倡议书，在江苏酒类行业规范管理，保证质量，讲究诚信等方面做出表率。

三、强化服务，发挥协会的桥梁、纽带作用。在市场经济的条件下，协会的生存发展取决于企业，协会的宗旨就是服务，为行业、会员单位、政府服务。

近年来，为企业举办各类培训班，培训人员有600多人，为民营企业培训一批业务骨干力量。

建立信息服务平台。“会刊”已出版47期；“江苏酒类网”网站信息量增加，访问量增多。为省经贸委编辑出版“江苏酒业发展报告”组织“厂商对接会”“银企对接会”“信息员聘任会”等专题交流活动，帮助会员单位创新思维、创新能力、创新举措，改善经营管理，努力为企业提供信息、咨询、培训、经验交流、商品交流等多方面的服务。

四、产销合一，开创江苏酒协工作新局面。

经省经信委、省民政厅批准，我会于20xx年更名为江苏省酒类行业协会，并于20xx年1月22日召开成立大会。全面贯彻落实科学发展观，围绕“加强协会建设，服务科学发展”的总要求，着力建设协会工作科学发展的机制体系，着力打造值得会员信赖，引领行业科学发展的新型协会。

坚持行业协会市场化改革方向，努力面向酒类全行业，把生产、流通、营销、科技、配套、酒文化、广告等产业链连接起来，积极拓展服务职能，提高服务质量。

今年上半年流通、白酒、黄酒、啤酒分会和酒类连锁专业委员会，酒文化专业委员会等分支机构，相继召开成立大会，选举产生新的领导班子，健全组织机构，新增酿酒企业会员单位108家，会刊“华夏酒韵”已出刊五期，“江苏酒业”门户网站运行良好。已向有关部门汇报，积极争取政府部门对协会工作的支持。10月28日在宿迁拟组织召开产销对接会，倡导苏商卖苏酒。11月中旬在南京拟组织召开“诚信经营示范”总结交流大会。

省酒协完善组织架构，制定财务管理制度、印章、文件管理等6个制度，按照法定组织程序，履行相关注册登记手续。目前已正常运转。

省酒协被省民政厅授予省级社团先进单位，被省经信委等单位授予社会组织学习实践科学发展观活动“先进单位”称号。

绩效考核工作个人总结【篇8】

本人能积极参加政治学习，遵守劳动纪律，团结同志，热爱集体，服从分配，对班级工作认真负责，在工作中努力求真、求实、求新。以积极热情的心态去完成园里安排的各项工作。积极参加园内各项活动及年级组教研活动，做好各项工作，积极要求进步。爱岗敬业，做到耐心、爱心、公平、尊重地对待每一个孩子。

作为一名学前班教育工作者，要想完成教书育人的责任，首先应该具备良好的思想素质，树立正确的世界观和人生观，以更高的要求来要求自己。积极参加园内组织的各种业务学习和教研活动，珍惜外出学习机会，认真学习老师专家的组织教学活动和讲座，并作记录，写听课评析，吸取经验并运用到自己的日常教学过程中来。工作中我认真学习学校先进的教育理念，将先进理念转化成先进动力，利用业余时间翻阅有关教育理论，看到好的信息能及时摘录下来，不断为自己充电，同时向有经验的老师请教，在干中学，在学中干，不断积累教学经验，使自己各方面都迈向一个新的台阶。

每天我一进教室，第一件事就是开窗通风，做好毛巾、杯子的消毒工作，以及各项卫生工作。在平时，为了让幼儿养成良好的生活习惯，在进行盥洗时，能及时看好秩序，注意幼儿的安全，并交给幼儿正确的洗手方法，即使天冷也让幼儿坚持饭前便后洗手；在午餐时，让幼儿做到不讲话、安静愉快的吃完自己的一分饭菜，做到不挑食、偏食，针对进餐有挑食的孩子，给予引导，逐步培养幼儿良好的进餐习惯；在午睡时，我严格要求幼儿养成良好的午睡习惯，培养幼儿正确的睡姿，安静入睡；在接送方面，坚持做到人卡分离，认真完成职责，全心全意为幼儿服务。孩子的快乐，是对我工作的鼓励，家长的满意，是对我工作的肯定。

认真学习幼儿园《纲要》及《幼儿园管理规程》，全面了解幼儿教育新动态，思想紧紧跟上现代教育的步代。在教学中，尊重幼儿，营造平等、和谐温暖的氛围，用眼睛关注每位幼儿，从幼儿身上汲取闪光点，去点亮他们自信的明灯，帮助幼儿发现自己的优势、智能，建立自信和对集体的归属感。在课堂上利用各种生动形象的直观教具激发儿童的兴趣。

在语言课，我注重调动幼儿学习的主观能动性，激发幼儿学习的兴趣，能合理利用多媒体进行辅助教学。经过一个学期的学习，很多幼儿的语言能力有了很大的进步，乐意与人交谈，讲话有礼貌，能注意倾听别人讲话，能清楚的说出自己想说的事。

在音乐教学中，坚持以审美教育为中心，注重培养孩子们对艺术学科的兴趣和情感，注重以幼儿为主体，让幼儿在愉快的实践活动中，主动的去发现、去探究。在安全教育中，通过故事及媒体课件等教具教学教幼儿一些安全知识，强化了幼儿的安全意识和自护能力。不吞食异物，不玩火、水、电，不从高处往下跳，不乱爬高处，不吃生人的东西，不跟生人走，发生危险时，会大声呼救等。

绩效考核工作个人总结【篇9】

绩效面谈是绩效管理中一个必不可少的组成部分，是绩效改进的重要环节。但在集团公司绩效考核的过程中，各部门、各分公司、各项目部都对此项工作重视程度不够。有的敷衍了事，有的根本就未进行面谈。面谈记录完全由制表人员来编造，两次考核绩效面谈内容除了时间外，基本都一样，拷贝的痕迹非常明显。此种做法使绩效考核的作用大打折扣。

有些部室和分公司在绩效考核推动方面缺少计划。绩效考核不是人力资源部一个部门的工作，绩效考核不是一个只注重结果的工作，更不是一个只需要进行填表的工作。这项工作需要每一个考核者和被考核者都要参与进来，共同协作来完成。但目前的状况是各部门和各分公司对绩效考核工作缺少计划性，只是按照方案要求

在考核期结束后制作表格。至于，被考核者是否真正按照指标项开展了工作，是否理解了指标的含义等都不去考虑。对考核中出现的问题也不去做深入的分析，更不去想解决问题的措施，把绩效考核只当成自己需要完成的一项工作任务，完全没有认识到是一种管理的方法和手段。

新的一年的绩效考核工作即将开始。20的绩效考核工作在着力解决上述问题的前提下，还要进行不断的探索和创新，保证绩效考核工作能在集团公司内部茁壮成长，成为实现集团公司战略目标的一个重要支撑。

员工被动接受绩效考核，会让绩效考核工作在执行过程中被弱化。因此2017年我们要在接受心态转变上下功夫。变被动接受为主动接受。一年的

绩效考核让员工已经能够亲身感受到实施绩效考核所带来的变化，工作业绩好直接表现在绩效工资的增加上，还有很多间接的利益也在不断地体现，公司2017年底优秀的评选，绩效考核是其中重要的一项。因此我们要把这些实际的案例充分地运用到绩效考核的培训中去，让所有员工都能通过这些案例加深对绩效考核的理解，在自己的思想深处接纳绩效考核，将绩效考核内化到自己的思想意识中，并外化到日常的工作中。

一年的绩效考核工作，经过不断地调整，现有的指标已经与实际工作越来越靠近，但是仍然有多余的指标和遗落的指标。在2017年管理人员，尤其是中层以上管理人员的绩效考核指标中要加大管理性指标的比重。并且细化指标解释和计算公式，尽量减少定性评分的模糊解释，让考核者的评分有据可依，评分更容易也更科学。提高对考核者的要求，督促并帮助其提高制定指标，指标评价标准和目标值的能力。

绩效面谈决不能应付了事。对上报的绩效面谈记录进行抽查核实，发现虚假绩效面谈记录的，应对考核人进行一定程度的处罚，并且在下个考核周期里全程参与该部门或者该分公司的绩效面谈，确保绩效面谈是围绕被考核人的工作业绩来进行的。通过检查，让各部门、各分公司的绩效面谈能够扎实开展，并真正成为推动绩效持续改进的有力手段。(四)建立制度，敦促各部门各分公司切实推进绩效考核工作

应将绩效考核的推进纳入到部门负责人和分公司经理的全年考核当中，作为其职位晋升的一项参考内容，并且将这些要求以制度的形式确定下来。各部门，各分公司不能将绩效考核推进只写在纸上，以为有了推进计划就万事大吉。要根据制度规定随时了解各部门，各分公司的绩效考核工作情况，检查其在考核周期内是否按照预定计划采取了相应措施;发觉预定措施无效时，是否及时进行了调整;调整过后是否进行了及时的总结。如各部门、各分公司在绩效推进中未按照制度规定进行，要及时予以纠正与惩罚。

2017年对项目部是采取整体考核为主的方式进行的，考核的是项目部整体的业绩，对个人的关注度不够，没能真正体现相同岗位人员的业绩差异。其实在项目部相同岗位中，人员素质和工作能力的差异是客观存在的，虽然岗位相同，但具体承担的工作内容并不完全一致，技术复杂程度也不一样，承担的责任也轻重不同。在2017年的绩效考核中，应考虑在项目部中也按每个人实际工作内容来进行考核，实现责权利的统一。

绩效考核结果不是单一的只与绩效工资发放挂钩。在绩效考核管理办法中已经明确指出，绩效考核结果与年终奖发放，各种奖惩，后备人才调整，岗位调整，公开竞聘，职位晋升、人员淘汰等挂钩。2017年集团公司成立60周年庆典系列活动中的评优活动，绩效考核结果就成为了评选的一个方面。2017年，要做好与绩效考核结果相关的各项工作，通过对绩效考核结果的运用，发挥绩效考核的激励作用，激发每个员工的工作积极性、主动性和创造性。从而提高整个集团公司的战略执行力。

2017年绩效考核工作将紧密结团公司的发展战略，并将战略目标分解落实，对每一名员工完成目标情况及时准确的跟踪、记录、考评，确保个人工作目标与集团公司战略目标的一致性，为集团公司战略落实提供强有力的支持。